互聯(lián)網(wǎng)運營對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響是顛覆性，面對這樣的顛覆，首旅集團進行產(chǎn)品結構和商業(yè)模式的創(chuàng)新，各個業(yè)務板塊被“互聯(lián)網(wǎng)+”所覆蓋。首汽約車作為首旅集團對國有企業(yè)市場化轉型的積極嘗試，是國企傳統(tǒng)優(yōu)勢和“互聯(lián)網(wǎng)+”新動能的有機結合。并且在用人機制、管理模式、風險管控、商業(yè)模式和資本運營等方面實現(xiàn)完全市場化。
值得一提的是，首汽約車2015年已完成A輪融資，目前正在進行B輪融資。公司市場估值快速增長，市場化資本進入積極，在機制優(yōu)化與資源支持等方面為企業(yè)發(fā)展帶來新動力。
首旅集團在積極探索“互聯(lián)網(wǎng)+”的同時，也在加快落實國有產(chǎn)權流轉試點改革，促進放管結合落地。為促進企業(yè)國有產(chǎn)權流轉，提高國有資本配置效率，在確保國有資產(chǎn)不流失的前提下，北京市國資委決定減少、下放一批國有產(chǎn)權審批、備案事項，首旅集團作為兩家先行試點單位之一，肩負著市國資委賦予的產(chǎn)權流轉審批職責。
放權但不免責。首旅集團成為產(chǎn)權管理的“第一責任人”后，在市國資委的授權范圍內(nèi)，經(jīng)履行首旅集團內(nèi)部審核程序后共審核通過產(chǎn)權流轉事項82個。涉及產(chǎn)權總金額近150億元。試點為集團內(nèi)部資產(chǎn)重組及國有產(chǎn)權置換開辟了快捷通道，項目審批周期比放權之前平均縮短了近7成。
同時，集團建立健全產(chǎn)權管理制度體系，制定了1個基本制度和3個管理辦法，形成有效的管理運行機制，規(guī)范日常經(jīng)濟行為及報批流程。對此，劉毅指出，經(jīng)過一年的試點工作，不僅釋放出了老國有企業(yè)的活力和效益，而且促進了制度的規(guī)范落實，使管理更加科學到位，做到了“放得開、管得住”。
為了貫徹落實中央和北京市深化國有企業(yè)改革意見精神，推進混合所有制發(fā)展，首旅集團加快產(chǎn)業(yè)轉型升級步伐，積極探索創(chuàng)新，籌劃實施了跨境并購如家酒店項目。
“首旅集團選擇收購如家，主要看中了如家的品牌影響力和遍布全國的資源優(yōu)勢，符合首旅集團市場化經(jīng)營發(fā)展需求。”劉毅說，目前，如家在全國范圍內(nèi)擁有6000多萬的會員，在此龐大會員的基礎上，首旅集團可以衍生出更多的產(chǎn)品服務，未來的市場空間將是不可預估的。
跨境并購如家項目，是首旅集團有效推進混合所有制改革，促進體制機制創(chuàng)新的大膽嘗試和積極探索。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟應該雙向混合，既可“引進來”，又可“走出去”，按照市場規(guī)則有序進退。
